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切斯特·卡尔森 （Chester Carlson） 在 1930 年代后期发明了静电复印术，经过 10 多年的改进，它已准备好成为我们今天所知道的施乐。尽管如此，包括 IBM 和伊士曼柯达在内的大公司都拒绝了这个概念，直到 1960 年代，办公室复印机才变得无处不在。它需要时间来向习惯于复印的企业文化解释，一台机器可以更有效地完成这项工作，提供可观的投资回报率，节省无数的成本，并大大提高生产力。
对企业来说，新技术的叙述往往集中在这些技术上，而不是首先获得这些技术的过程。无论是引入复印机、计算机还是相机，当今 IT 经理的先驱们都必须首先在概念层面上向管理层证明新技术对企业的价值。作为当今的 IT 经理，您必须继续保证其价值;现代商业技术的多样性和复杂性需要深思熟虑的规划才能做到这一点。以下是一些会有所帮助的策略。
确保团队中的每个人都了解对新技术解决方案的需求、这些解决方案的工作原理以及它们如何帮助提高生产力。你可能是团队中的技术干将，但有其他人支持你，可以使管理层的理由更具吸引力。首先花点时间解释系统及其好处。（在向管理层进行实际推销之前，这也是一个有用的辩论练习。
例如：让团队知道，在 COVID-19 后的企业环境中，采用和适应新技术是必不可少的。德勤 2020 年的一项分析发现，自疫情爆发以来，75% 的上班族为企业实施了至少两种新型技术。
要向管理层进行有强大说服力的推荐，首先要让您的团队参与进来，预测问题并确定展示新技术价值的最佳方式。
《哈佛商业评论》一篇关于为企业引入新技术的文章表明，这与其说是销售活动，不如说是营销活动。简而言之，它认为销售是“一劳永逸的”，而采取营销方法将供应商（您和您的 IT 同事）和客户（您的管理套件）定位为一个需要彼此才能成功的协作团队。为您的企业提供任何新技术都不仅仅是一个单一的命题，而是一个需要每个人都参与进来以确保每个人都受益的过程。现在是采取行动的好时机：预计 2022 年的 IT 预算将以比十多年来更快的速度增长。
自己了解业务应用程序的特定新技术是一回事，但了解受众不知道的内容同样重要。预测他们的问题将使您能够在任何后续对话中发挥带头作用。为您的企业修辞定位新技术的一个有用方法是突出它与更熟悉的技术平台的相似性。例如：
在验证任何新技术的成本效益及其投资回报率时，请准备好展示您的数学。有一些通用公式可以帮助为新技术提供经济依据。 CSO的这篇文章建议：“考虑计算两次投资回报率：一次是预期的投资回报率，一次是最坏的情况。虽然没有人愿意呈现（或听到）潜在的最坏结果，但这样做提供了两个潜意识的优势：它向听众表明你真的没有偏见地做了功课，相比之下，积极的场景可能看起来更有吸引力。
高层管理团队可能看起来很官僚，但他们是由个人组成的，其中一个或多个可能与您的 IT 团队所倡导的技术类型产生共鸣。如果你有幸在你的高管团队中有一位首席技术官或首席信息官，那么这个人应该是你的团队和其他高管之间理想的桥梁，特别是如果他们从技术级别晋升到这个职位。
一旦你为新技术的实施开了绿灯，如果企业管理层希望看到它成功，这将使这条道路更加顺畅。这意味着让他们参与整个实施和整合过程。定期的项目报告，记录时间表、预算和其他关键信息，对于将管理层带入和保持团队至关重要。
每个人的学习速度和方式都不同，无论是听觉、视觉还是动觉学习者。此 SmartSheet 图表说明了新软件的采用情况，并指出了对企业集成任何新技术的期望。实施和培训需要时间和意图。通过提供一系列教学材料和选项（如文档、现场培训和视频），准备为所有类型定制培训课程。
在引入新平台时，IT 经理面临的最大挑战可能是实施的不确定性或担忧，以及它是否会中断工作。您已经为您认为可以提高公司生产力的企业确定了新技术。你已经带上了你的团队，准备了一个很好的推销，准备好了技术和经济问题的答案，并准备好了培训计划。但是，您如何向高层管理人员保证这个项目将顺利成功运行？没有人能预测未来，但他们可以向过去寻求指导。看一看 Bose Professional自己的案例研究组合，反映了新平台与现有工作流程的平稳过渡。
遵循这些策略，有助于处理为企业引入新技术的所有可能性。
